Según la nueva investigación, más de uno de cada cinco CIO y CTO de IOC y CTO en empresas (21%) (21%) (21%) se pusieron en resultados a corto plazo en comparación con la estrategia a largo plazo.
A través de un investigación De 500 CIO y CTO en los sectores minoristas, activos y gestión de patrimonio, seguros, ciencias de la vida y pagos, en compañías con sede en el Reino Unido con ingresos anuales de 750 millones de libras esterlinas, un asesoramiento tecnológico. Aplastar reveló que las inversiones retrasadas en iniciativas tecnológicas (44.8%) son los principales culpables de esta reflexión a corto plazo. 40.6% más culpó a la presión para demostrar el retorno de la inversión.
Reveló que para mejorar el curso de transformación digital en el curso de su organización (además de solicitar más presupuesto), los CIO y los CTO de las empresas corporativas también necesitan:
- Más empoderamiento para afectar el cambio real (23.4%)
- Más inversión en IA (22.8%)
- Ciberseguridad más fuerte (21.2%)
- Dirección clara del CEO y / o la Junta Directiva (20.8% – de 24.0% entre ISS / CTO en organizaciones más avanzadas en su ruta de transformación digital).
El estudio también preguntó a DSI / CTOS, lo que actualmente dificulta cumplir su papel como líder internamente en el curso de transformación digital de su organización.
El principal desafío identificado fue el patrimonio de los sistemas de TI que desaceleran el progreso (26.8%), seguido de la pobre percepción de los proyectos de transformación anteriores y su impacto en la empresa, y la incapacidad de priorizar adecuadamente lo que debe abordarse primero (los dos 25.6%).
Los dos últimos desafíos fueron aún más pronunciados en organizaciones más avanzadas en su ruta de transformación digital.
Tiempo difícil
“Nunca ha sido más difícil ser un CTO en un negocio o un CIO”, dijo Richard NeishCEO de Cross Wide, en respuesta a los resultados. “Las presiones económicas y socio -políticas difíciles ralentizan el ritmo de la transformación de la tecnología. Las inversiones en iniciativas tecnológicas críticas se retrasan, las hojas de ruta a largo plazo dan paso a prioridades a corto plazo, y los jefes de tecnología no tienen gestión, financiación y empoderamiento para estimular los cambios requeridos de ellos.
“Los líderes de tecnología empresarial se encuentran directamente en medio de prioridades competitivas, tecnologías no probadas, sensibilidad financiera y presión para cumplir con las expectativas crecientes con la caída de los presupuestos.
“Los buenos líderes adoptan nuevas estrategias para llevar a cabo cambios, como una mentalidad de prueba y aprendizaje, construir fundamentos evolutivos, medir lo que importa e innovar cómo trabaja, no solo lo que construye”.